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京东是一家技术公司吗?

2020-11-30 21:38京东 公众号:keso怎么看 作者:keso怎么看

简介很长时间我都觉得,技术公司应该是智力密集型的,而不是劳动力密集型的,技术公司应该是轻公司,而不是什么都自己做的重公司。 今天的京东正式员工超过32万名,按人头算绝对是...

京东是一家技术公司吗?

很长时间我都觉得,技术公司应该是智力密集型的,而不是劳动力密集型的,技术公司应该是轻公司,而不是什么都自己做的重公司。

今天的京东正式员工超过32万名,按人头算绝对是中国互联网第一大巨头,劳动力这么密集也能算是技术公司吗?

马云曾经说过,“我们自己不卖一件货,没有一辆快递车”,这听上去多么性感,性感得似乎高级而且科技。京东,好像跟性感从来都不沾边。

但奇怪的是,我死心塌地地成了京东的铁杆用户,恰恰是因为它所做的那些看起来不技术、不性感、又笨又重的事情——自营供应链、自有仓储和物流。

我发现,如果你能把一件笨重的事情,做到一定的规模,比方说,管理的自营商品超过500万个SKU(作为对比,Costco的SKU为4000个),库存周转天数为34天(Costco为30天),全国绝大部分区县乃至乡镇都能实现24小时达……毫无疑问,做到这些你不可能不是一家技术公司。

“今天支撑京东的是独特的基础设施能力,我们在过去10年里面,不断持续坚守的一件事情成为我们一个最强大的基础设施能力。用一个形象的表达,我们有一种管理超过500万自营SKU的能力,中间是一个海量的仓储网络系统、分拣中心,再加上末端的服务网络,能够面向消费者,最终实现一天到货,全国覆盖。”11月25日,京东集团首席战略官廖建文教授在2020京东全球科技探索者大会上介绍:“这背后的计算能力、智能化能力是难以想像的。这种基础设施成为全球领先,我们所提供的服务变成了一种标准服务。”

如果没有自营供应链,你怎么会遇到管理500万SKU的技术挑战;如果没有自建仓储、自建物流,你靠什么去不断优化仓储、物流的效率,靠什么去不断突破自身能力的极限。

任何一种能力的获得和提升,都不是没有理由的。

京东从2007年开始的对供应链效率的深耕,让它成功建立了一套消费互联网的高质量基础设施和基础能力,并为向产业互联网升级打下了基础。2007年,整个社会化物流成本占GDP的比重为18.4%,今天这一比重已经降为14.7%。京东认为,借助消费互联网向产业互联网的升级,未来十年,社会化物流成本占GDP的比重可以进一步下降到10%以下。这就意味着,仅此一项,就可以让全社会省下数万亿元。

2011年,在斯坦福大学,在回答有关淘宝跟京东竞争的问题时,时任阿里巴巴董事局主席兼CEO的马云说:“我不看好这种低价买来东西然后在网上高价卖出去的模式,这是个很愚蠢的模式。”低买高卖确实是一个生意模式,但在今天这个信息高度透明,交易场景日益多元化的时代,低买高卖不可能成为一个规模化的生意模式。企业能够挣到的规模化的钱,一定是成本降低省下的钱,效率提高增加的钱,和饼做大了新生出的钱。这背后,真正起作用的是技术。

今年初,京东宣布,集团定位从“以零售为基础的技术与服务企业”,升级为“以供应链为基础的技术与服务企业”,供应链替代零售,代表着京东从消费互联网向产业互联网的升级,也代表集团战略思考的原点由零售延展到相关的其他行业。集团的关注点从零售业转向供应链的全链路。零售业务本身也面临重大升级,即从过去的关注从产业价值链的后五个环节,向前五个环节延伸。

11月25日,廖建文教授宣布,京东将全面构建数智化社会供应链,用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节,降低社会成本、提高社会效率。未来的数智化社会供应链将是五位一体的,国内+海外、商品+服务、To C + To B、物理+数智、价值链的后五节+前五节。

这种升级并不是今天才开始发生,实际上这样的升级一直在发生,构建数智化社会供应链,也不是今天才开始起步,几年前京东就已经开始尝试向产业价值链的前端开放自身的各种能力。

自营供应链、自建物流的供应链模式提供了最优的效率与弹性,同时,京东还具备行业内链条最全、流程最完整、价值最大的供应链大数据。两大优势助力京东拥有了国内最先进的智能化、自动化供应链系统。

今年上半年,京东JC2M智能制造平台的需求承接量超过去年同期的10倍以上,今年以来孵化的C2M商品数量接近去年同期的10倍,销量同比增长654%。目前,京东与超过1000个品牌进行C2M合作,商品覆盖超过900个品类。

在2015年之前,市场上并不存在“游戏本”这个笔记本电脑的品类,而整个PC市场正处在逐年下滑的局面下。京东通过对消费者行为数据的深度挖掘和分析,与惠普一起推出了一款主打游戏市场的笔记本——暗影精灵,由于这款产品准确切中了游戏用户的痛点,立刻成为市场爆款,并由此开创了一个全新的商品细分品类——游戏本。目前,暗影精灵游戏本已经推出了六代产品。

不久前,京东与美国加州大学伯克利分校申作军教授共同研发上线的端到端补货模型,被国际顶级期刊《管理科学》收录,代表这一供应链领域的重要创新突破得到全球认可。

这一模型已经在京东和多个品牌的合作中规模使用,它可以有效简化供应链的决策路径,帮助企业实现库存周转和现货率的双改善。

知名办公文具品牌得力在全国分布着大量仓库、运营着超过5000SKU的商品,而且线上线下多渠道发货,其供应链非常复杂,需要20多人对发货安排进行人工决策,工作量极大。每天有几万个、几十万个来自不同地方的订单,购买各种各样的商品,这些商品从哪个仓库发货才最省钱,想想都是让人头疼的事。

通过端到端补货模型提前合理布局并动态调整库存,智能计算效率最优的订单履约方案。项目帮助得力减少一半人员的工作量,在今年京东11.11期间库存周转时间减少13%,销售额则同比增长53%。

类似这样的案例,未来会出现在更多的行业,就像廖教授所说的,由于数据的颗粒度越来越精细,行业价值链必定会得到重构,从而变得更加“精”和“准”。过去,京东在商品供应链、物流供应链上所投入的力量,大幅提升了零售行业的成本效率体验。为零售行业带来改变的东西,也必定可以为其他行业带来改变,因此,“所有的行业都值得重新做一遍”。

京东从过去所擅长的一体化的平台,走向开放,切断自我连接的链条,为社会赋能。廖教授将京东的这种从一体化走向开放的改变,称为“一体化开放”。一些过去的开放平台,为了把供应链耦合起来,回过头搞一体化,这种“开放一体化”需要面临心态和能力的挑战。而京东要面对的,更多是思维的挑战,京东希望能像腾讯那样,把半条命交给合作伙伴。

我曾说过,京东是中国互联网公司中不太多见的主动把自己做重的公司,十多年来,这种“重”帮助京东构建了自己的竞争力,并成就了一个基于供应链的技术公司。现在,京东需要把自己做“轻”,让京东的数智化社会供应链成为整个社会的基础设施。

这件事,至少值得持之以恒地做上十年。

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