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电商流量封顶是技不如人?运营:这锅我不背

2020-12-20 21:19网店知识库 公众号:湛广 作者:湛广

简介01 流量天花板,店铺到底能做多大? 案例1: 12月16-18日,在老高电商管理学院第22期课堂上,有学员提出一个困惑:公司主营店铺属于家具大类、沙发子类目下面的**沙发细分品类TOP1,...

01

流量天花板,店铺到底能做多大?

案例1:

12月16-18日,在老高电商管理学院第22期课堂上,有学员提出一个困惑:公司主营店铺属于家具大类、沙发子类目下面的**沙发细分品类TOP1,年销售额3000多万,由于今年以来店铺增长乏力,连续换了4任运营店长,仍旧没有解决问题。

该学员觉得,是不是人不行?是否要继续物色一个更牛的运营高手来操盘?分析该细分品类的市场容量为2亿元左右,也就是该店已经占了15%的市场份额。

案例2:

无独有偶,本期另外一个学员也反馈了同样的问题:公司旗下某店铺属于花果茶细分类目下面的**果茶品类第一名,近年两年增长停滞,团队发扬工匠精神,将产品、视觉和供应链做到极致,死磕到底也没有起色。分析该类目的市场容量,只有5000万,该店的市场份额10%左右。

案例3:

另一个学员企业,属于家装建材类目、涂料子类目下面的**细分品类第一名,该细分品类市场容量20亿元左右,公司有3家头部店,合计年售3亿多元,即占有15%左右的市场份额。

同样的问题是:这几家店铺遇到流量天花板,如果其中一个店排名上升,则另外两个店就会下降。即便将产品、服务和供应链做到极致,仍旧无法突围。老板非常不满天猫的规则,认为是系统在故意限制其做大。真的是这样吗?

类似的案例非常多,都有几个共性:第一,都是属于细分类目的老大;第二,该细分类目市场容量低于20亿;第三,单店或者多店占有市场份额达到10%~15%;第四,遇到流量天花板。

我们进一步分析更多不同类目,发现了普遍规律:对于低于20亿的细分类目,做到15%的市场份额之后,都会出现增长停滞;如果采用多个头部店,且产品和供应链有垄断优势,可能做到20%~30%的市场份额,而超过30%的就凤毛麟角了。

02

解决方案一:农夫法则

农夫法则的定义:要让地里不长野草,唯一的办法的就是种满庄家。道理大家都懂,不就是店群战术么?错!农夫法则不是一窝蜂的麻雀战,跟店群战术有着本质不同。

第一,店不在多,头部则灵。

很多商家动辄开30-50家小店并无意义,分散资源,得不偿失。须知,天猫2.0是扶持品牌旗舰店做大,数量上占5%的头部店,却瓜分了细分类目40%~50%的流量。因此,要做2~3家头部品牌旗舰店,进入细分类目TOP10,才管用。

第二,牌不在多,差异则灵。

很多电商公司注册了一大堆商标,也就是拥有很多个“牌子”,但是没有差异化定位,共享一盘货,重复铺货。

例如,有个学员拥有A和B两家内衣品牌店,年销售额超过4亿元。但是两家店增长都很缓慢,分析发现,两家店产品同质化,价格带、视觉与风格都雷同。看后台的流失数据,顾客从A店蹿到B店,从B店蹿到A店……说明两个品牌店在争夺同一个人群包,就像《射雕英雄传》中老顽童周伯通的左右互搏术,导致资源内耗,团队关系紧张。并且,总流量封顶,增长遇到天花板。

前面提到的案例3,该涂料细分电商也是这个原因——其产品高度同质化,实际上多个店铺在争夺同一个人群包,所以此消彼长,总流量封顶。

上述情况,显然都是违背了做多个品牌的初衷。多品牌战略的初衷,就是每个品牌通过差异化定位,争夺不同的人群包,这样全公司的业绩才能持续壮大。

第三,品不在多,创新则灵。

2016年,天猫发布新品400万款,当年发布新品销售额占总销售额的比例是22%;2019年,天猫发布新品1.2亿款,增长30倍,新品销售额占比达到35%以上。

2020年11月1日-11日,天猫小黑盒新品成交金额达670亿元!在运动户外、女装、男装、美妆、家电、3C数码、家居等八大核心品类中,新品占比近三成,共有25款单款新品成交过亿,共有581款新品成交过千万。

2019年双十一,有11个新品牌成为细分类目TOP1;2020年6.18期间,有26个新品牌晋级细分类目TOP1;2020年双十一,有357个新品牌成为细分类目TOP1。

一句话:打爆款,争头部,必要条件之一就是:新品!哪怕是微创新,改参数、改款式、改功能、改包装……也要让系统认为你是新品,才有机会胜出。

显然,新品迭代,新品牌崛起,一切都在加速。电商未来竞争的核心人才,就是产品创新人才,以及品牌塑造人才。

03

解决方案二:同心多元化

同心多元化,就是围绕同一个核心价值或核心定位,根据相关性原则,做品类延伸。例如御泥坊围绕“让人类享受肌肤之美”的核心价值,从面膜延伸到护肤品大类

再如,三只松鼠围绕萌文化和“让天下主人爽起来”的核心价值,从坚果延伸到休闲零食大类,再延伸到品牌IP打造,涵盖了新零售、动漫和文化周边产业。

再如,小熊电器围绕“创意让生活更美好”的核心价值,从最初的炖煮蒸小家电,延伸到创意小家电全品系

还有,曼秀雷敦,从OTC外用药领域,延伸到护肤品和药妆领域。其品牌核心价值始终是关爱肌肤,体现“曼秀雷敦,处处关怀”的主张。

再如宝洁公司虽然产品线延伸到很多领域,拥有50多个知名品牌(高峰期拥有300多个品牌),但是其核心定位一直没有改变,始终定位于日化行业,围绕家庭和个人护理做文章,包括婴儿护理、织物护理、女性护理、男士理容、秀发护理、居家护理、口腔护理、个人健康护理,等等。

综上所述,同心多元的优势,就是供应链资源共享、用户资源共享、渠道资源共享、团队专业能力共享、品牌传播与公关资源共享。

因此,同心多元化应当是中小企业首先考虑的战略。

04

解决方案三:平行多元化

平行多元化,就是指公司旗下各个业务线之间关联性不大,各自平行发展。

对于有实力的大公司,如果人力物财力都充足,完全可以开展平行多元化。

对于卖货型的电商公司,秉承机会主义,不打算在前台的品牌塑造和后端产业链整合上采取太多投入,那么也通常采用平行多元化,有什么产品就卖什么,什么类目好赚钱就做什么。在电商红利期这样做是无可厚非的。

不过,值得注意的是:平行多元化既是巨大机遇,也是巨大的陷阱。在电商下半场,每个赛道竞争都很激烈,竞争门槛逐渐抬高,那么机会主义就面临巨大挑战。如果电商公司要想做到基业长青,持续长久盈利,就需要战略和资源聚焦,深耕一个或几个领域,这就是未来的立足之本。如果一直搞游击战,根基太浅,壁垒太低,将很难在剧烈动荡的市场中生存和发展。

本文小结:

系统的问题,只能系统解决。遇到成长天花板,不能一味死磕运营技术,因为运营无法改变公司战略层面的问题。

应该从公司顶层设计上寻求突围,通过品牌差异化定位,占领不同细分人群包;通过多元化战略,占领不同细分市场;通过品类延伸,扩大细分市场容量,等等。

Tags: 电商流量  运营 

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